采编：王文倩
江汽集团公司总经理助理、人力资源部部长、组织部部长、统战部部长、培训中心副主任罗浩
1968年，一辆2.5吨载货汽车在巢湖汽车配件厂（江淮汽车制造厂的前身）诞生，填补了安徽汽车工业的空白，也拉开了安徽汽车大省建设的序幕。
改革开放以后，江汽集团开发出中国第一台客车专用底盘，结束了中国客车用货车底盘改装生产的历史；生产出第一款多功能商务车，引领中国多功能商务车的市场潮流；启动新能源汽车项目，从单一的轻卡产品，发展成商乘并举、传统节能汽车与新能源汽车共进的多元化汽车集团。
从偏居一隅的地方国企，到跻身国际一流车企，江汽集团的发展经历了多次起伏与波折。在企业发展的背后，组织与人力资源管理也在不断自我革新。
01 向管理要效率
集团公司和子公司之间的管理与效率似乎存在着不可调和的矛盾，这是很多集团型企业组织变革的痛点。
一方面，子公司之间规模差异大，各自情况不同，配置资源的能力不一，集团公司对子公司的管理较难平衡；另一方面，集团管控体系不够完善，各层级职责不清,责权利配套机制不健全，导致运营效率降低，制约业务发展。
作为一家集全系列商用车、乘用车及动力总成研产销于一体、涵盖汽车出行与金融服务等众多领域的综合型汽车企业集团，江汽集团拥有3万多名员工、2个海外研发中心，与全球130多个国家和地区建立合作关系，其管理复杂难度可想而知。
从江汽集团下属子公司安徽江淮汽车股份有限公司车间成长起来的罗浩，曾在扬州江淮轻型汽车有限公司担任党委书记、副总经理，如今在集团总部任总经理助理、组织部部长、统战部部长、人力资源部部长。不同公司、不同岗位的从业经历，让他对于如何平衡集团与子公司之间的管理和效率深有体会。集团化管控思路在实施的过程中往往会遇到这样的难题：如何厘清集团总部和下属单位的职责边界？怎么样为监管监督提供支持服务？
“如果集团不能及时了解一线情况，制定的政策往往难以实施，且总部管理幅度较大，会影响基层单位的运营效率和积极性的充分发挥，降低工作效率。”集团统一管控，又要给下属公司灵活性，罗浩和团队在集团化管控模式上开展了一系列“定标准、建流程、强监管，充分授权”等管理深化和提升工作。
在每个层级向下推进和落实的过程中，在结合战略要求的同时，把关键业绩指标和年度重点任务以及调整性任务进行充分融合。根据每一业务模块制定层级分明的制度流程、设计标准和结构框架，并明确划分职责边界。同时，要求下级单位和集团公司的流程设计概念保持一致，形成一种管得住、放得开的开放式管理体系，实现横向专业职能的全面覆盖和纵向分层级的全面落实。
从公司的战略层面到重点经营计划、月度经营计划以及二级单位的经营计划都能在透明的流程体系下独立运作，很大程度上解决了集团公司和二级单位之间的矛盾冲突。
“企业管理部是经营管理的综合协调部门，它的职责是让所有的职能部门，按集团化管控的要求去落实，这样才有一个督导协调的过程。”人力资源部门的职责就是负责落实集团化管控思路。
从业务端转向职能管理，对于罗浩而言，也是一种角色和思维上的转变。基于过去在业务端的经验，罗浩要求职能部门对业务部门的需求有充分的理解，并以此不断提升业务水平。
罗浩认为，人力资源部门要想体现出作为专业管理部门的价值，不仅要做好管控，也要做好服务，并且形成有效支撑业务的制度体系，在沟通协调的过程中要思考以下几个问题：
第一， 主管部门有什么需求；
第二， 企业根据战略的分解人力资源部门应该怎样落实；
第三， 业务单元需要什么。
02激发组织活力
机制改革的目的是为了激发企业活力，提高协同能力和资源配置效率。
企业是历史进程的参与者，是时代洪流中的一朵浪花。在国有企业改革与转型过程中，江汽集团通过资本运作、优化内部股权结构、管理及骨干持股等股权激励措施，进一步激活企业运营的活力。2015年，江淮汽车实现集团整体上市，完成混合所有制和管理层持股的关键步骤，为企业的灵活决策以及管理效率的提升奠定基础。
据势行事，以事成势，企业对于市场趋势的把握显得尤为重要。顺势而为，积极求变，是车企在未来激烈的市场竞争中谋求席位的重要方式。从2009年开始，安徽成为中国最早一批启动新能源汽车技术与产业化发展以及运营推广试点示范，至今，汽车大省集聚了1,000多家整车及零部件生产企业。
江汽集团也在这股大势中，积极谋求变化。
2016年，江汽集团与蔚来汽车签署了战略合作协议，通过整合双方的优势资源，引进全球先进的研发技术和制造标准，打造拥有国内自主品牌的首条高端全铝车身生产线的智能化制造工厂——江淮蔚来先进制造基地。隔年6月，江汽集团与大众汽车集团签署合资企业协议，共同生产新能源汽车。江淮大众汽车有限公司也是大众在华第三家合资公司、第一家专注于新能源汽车的合资公司。至此，江汽集团左手蔚来，右手大众，在新能源领域加快布局。
这些合作使江淮人对传统汽车制造业与互联网的融合，对国际质量体系与标准，对效率变革和如何打造高端汽车品牌有了更深刻的感悟。
“蔚来作为新势力造车企业，它的优势在于对互联网和对客户的理解。而作为一个传统的商用车企业，江淮的最大优势是制造能力和学习能力。蔚来与江淮的合作，不仅可以将更多的精力投入到终端研发，还可以在拥抱互联方面寻求进一步的探索和理解。”罗浩表示，双方合作的过程，实际上也是江淮人自我革命的过程。随着蔚来高端电动车制造基地的投入使用，也对江淮的制造能力和人力水平提出了更高的要求。
为了推动双方合作的长远发展，江汽集团投入先进的设备、选派优秀的生产管理人员组建了一个独立工厂，专门为蔚来生产所需产品。一方面保证蔚来基地的人员需求、制造能力和创新能力得到满足；另一方面，通过学习蔚来工厂最先进的制造、工艺和管理水平，不断改进传统企业中存在的问题，激发组织活力。
江汽集团在人员学习能力打造方面，也不断精进，创新开展“40+4”全员学习平台，在全公司实行每周40个小时工作加4个小时学习的机制，深化学习型组织建设，以学习责任网络和动态学习单元为支柱，构建学习评价系统和学习支持系统，并给予学习后反馈与知识共享的学习环，把企业变成大学。
如今，江淮蔚来汽车先进制造基地平均每小时有20辆车下线。随着蔚来中国总部在合肥的落户，江汽集团将继续保持与蔚来合作的独立的组织架构和人员配置，加大推广先进的管理理念和成熟的管理经验，向集团内部的其他企业进行更深层次的传递。
03专业人才是加速器
2020年5月29日，大众汽车集团（中国）出资10亿欧元，获得安徽江淮汽车集团控股有限公司50%的股份，同时增持江淮大众股份至75%。近年来，随着新能源汽车与智能汽车领域快速发展，中国汽车行业人才队伍发生了巨大变革，汽车行业对于混合型人才的需求越来越多。
相关数据显示，2020年中国新能源汽车领域人才达到85万，尚有68万的缺口，未来五年汽车行业人才需求已经进入社会总体需求的前五名，汽车类专业人才先后被政府列为紧缺人才、急需人才行列。
组织发展依赖顶级人才的创新，如何在新一轮的人才争夺战中有所斩获，成为很多企业面临的新课题。
江汽集团积极拓宽人才引进渠道，利用公司海外设计中心和国内知名猎头公司等十余家人才引进平台，引进了多位五十铃、戴姆勒等行业高端顶尖专家人才成熟的实用型人才。
在罗浩看来，成熟的实用型人才不仅具有很高的理论水平和前沿的技术研究水平，还拥有一定成熟的实践管理经验，能够及时把技术转化为产品，从而保持适度领先。但顶级人才的留用，不能随意对之。为了充分发挥高端人才对企业创新的引领作用，对引进的专家人才不拘一格给实职、授实权、明实责，支持他们充分发挥优势，放手大胆开展工作。
人才引进的第二个难题在于地理位置。
蔚来汽车董事长李斌先生在探讨安徽打造中国新能源汽车之都时曾提出：“智能电动产业对安徽来说是非常重要的机遇，怎么抓住这个机遇，最核心的产业聚集归根到底是人才聚集。”但是与长三角的上海、杭州、苏州等地相比，合肥在顶级人才的吸引、培养与集聚方面，区位优势相对较弱。
在谈及这个问题的时候，罗浩说起了一个小插曲：“我们有些人才每周还要去趟上海。”
面对这一问题，江汽集团通过不断加强对高端人才的服务，缩小地域水平差距，克服人才引进的难题。与此同时，通过不断深化和完善国有企业的薪酬制度改革，加大人才引进力度。
在经历长达一年多时间的充分酝酿和讨论之后，江汽集团制定了40%的关键人才管理机制，来保证企业平稳有效的运行发展。40%的关键人才队伍包括20%的核心员工和20%的业务骨干。通过40%的关键人才队伍，保证企业在突出骨干员工的同时更关注核心人才，全方位支持关键人才的发展。
在保留关键人才的举措方面，罗浩这样说道：“关键人才是企业管理、研发和创新的基石，他们承担更多的工作和责任，在工作过程中不断成就和超越自我，也充分体现出事业留人的基础。”
关键人才不仅仅是指高绩效人才，也包括市场紧缺人才，这些都是事关企业长远发展的关键人才。当人才的流动不再受区域限制，只有制定和一线城市具有竞争力的、符合市场规律的薪酬体系，给予人才更多的关心和支持，才能更好地吸引和保留人才。罗浩和团队也在不断探索深化薪酬分配改革之路，创新工效挂钩机制，充分调动职工的积极性。
随着企业的发展壮大，感情的纽带变得越来越淡。为解决这一问题，江汽集团的每一个业务经理在感情留人的过程中，直接负责每一位关键人才的激励和保留问题，通过外显的表达方式，充分体现出对关键人才的关爱。
2020年11月，在提出要建设成为全国新能源汽车之都后，合肥市人民政府发布《关于加快新能源汽车产业发展的实施意见》，提出到2025年，全市新能源汽车产业规模将超过1,000亿，整车产能达到100万辆。
对于江汽集团而言，提质增效，将是不变的主旋律。而对于罗浩和他的团队而言，面对灵活多变的市场环境，在组织机制改革与人力资源管理方面，如何踏准国企改革的步伐，又能应势而动，将是一个新的挑战和契机。